別急著裁員！台灣理光：疫情下想站穩腳步、掌握商機該做的兩個準備
今年3月初，新冠肺炎疫情在歐美各國快速蔓延，連帶造成台灣個案數快速攀升，不少企業也跟著受到影響，像某外商金融業就因為有員工確診，導致同間辦公室同仁需居家隔離14日，中研院也因為爆發群聚感染事件，宣佈同一棟大樓的員工居家辦公2週。
為免疫情影響日常運作，許多企業開始規劃居家辦公、分組辦公等制度，然而，台灣理光常務董事許博惇認為，光是減少員工群聚機會還不夠，企業必須從風險評估開始，分成疫前、疫中、疫後三階段超前部署，啟動轉型管理、檢視企業體質、優化及簡化流程、員工再訓練等措施，如此才能降低衝擊，並加快疫情結束後重新立足市場的腳步。
超前部署三階段 降低疫中衝擊、掌握疫後商機
許博惇進一步解釋，疫前、也就是疫情剛開始發生的時候，企業管理者第一步要做的是風險評估，思考疫情對外部客戶、供應商與內部現金流的衝擊，再根據風險評估結果去制定對應策略，例如：透過異地辦公制度規避風險、根據當下的市場需求調整資源分配，並積極培養員工的危機意識，從而建立緊急應變能力。
以台灣理光為例，在2月初過完農曆年後，當時台灣的案例雖然還不多，但台灣理光已經開始演練分組辦公制度，透過反覆演練去做改善，像是在演練過程中發現某部門A組員工竟然與另外一個部門B組員工是室友，緊急調整兩人的編組，又如徵用一間公司會議室作為臨時倉庫，透過一次次演練去落實不同組員工不相互接觸的風險規避原則。
當企業擬定風險對應策略後，接下來就進入疫中部署階段，此時重點在於：維持既有營運效能、適時與員工分享公司應變計畫與進度，以及進行人員組織再訓練。
許博惇認為，受到疫情衝擊，部份員工的工作量可能會減少，在工作時間不變的前提下，企業可以增設專案型組織，讓員工去執行過往想做但沒有時間的計劃，例如：流程改善，也或者進行人員的再教育，例如：工程師可以接受業務訓練，當員工具備多重技能時，不只企業在人才調度與分組上可以更有彈性，也能提高自身競爭力，為疫後回溫的市場及早做準備。
完成疫中部署後，企業管理者便可以開始思考，疫情將會對市場造成什麼樣的改變，並抓住這股市場趨勢，及早做好轉型準備。以餐飲業為例，疫情可能會創造新一波外送服務需求，餐飲業者就該思考如何掌握外送市場商機，而台灣理光新組織「商務流程顧問服務事業處」BPCS (Business Process Consulting Services)的成立，也是瞄準疫情所帶來在家工作的趨勢，希望透過BPCS提供商務流程顧問服務，幫助企業改善既有工作流程，提高組織工作效率。
給企業主的兩個提醒
而在疫前、疫中到疫後的三階段部署過程中，許博惇也提醒管理者要注意以下兩點，一是不隨便刪減人力，二是建立在家工作的管理思維。
提醒1：不輕易削減人力
疫情可能會造成公司出現閒置人力，此時管理者不應該透過裁員的方式降低人力成本，而是要檢視自身的組織型態，選擇再教育訓練或組織整併的方式，同樣也能達到優化人力成本的目標。如果是效率型組織(Efficiency)，企業可以進行人員再訓練，以利日後的人力調度，若是應變型組織(Contingency)，則可進行組織整併，增設新組織去執行新的業務計劃。
提醒2：建立遠距工作的管理思維
提到現在很多企業採用的遠距工作制度，許博惇認為在採購相應的IT設備前，應該先調整管理思維、掌握以下四大管理重點：
- 每一項指派的工作任務，都應作到內容清楚明確。
- 主管的思維應具有同理心，畢竟家中工作環境與辦公室不同，工作表現可能會不同於在公司上班，建議成立專案型組織，以因應工作型態不同。
- 藉由平日建立的互信原則，與員工約定好工作回報時間。
- 針對技術含金量較高的工作，例如：設備維修工程師，可以指派新的工作內容，例如；匯整平常工作問題、思考工作流程如何改善。
在管理者改變思維後，接下來才是思考遠距工作需要的平台，至少要具備溝通、檔案存取、流程簽核等功能，才能讓員工順利完成工作。像台灣理光的雲端會議室，可以整合各個視訊會議平台，讓企業不只用於內部溝通，也能與外部客戶或供應商順暢溝通。還有可以和紙本勾稽的雲端文件系統，方便員工遠距查找工作所需資料。
最後，許博惇再一次強調，疫前、疫中、疫後的部署策略，並不是一定要照著疫情變化來進行，即便今日，疫情已在全球大爆發，企業也應該從疫前的風險評估機制開始，循序漸進完成部署，尤其過往企業礙於種種顧慮，可能無法立即啟動數位轉型計劃，如今的疫情雖是危機，卻也是轉型契機，企業可以藉此機會重新檢視、改革並沿用管理流程、凝聚全體員工共識，實現降低衝擊、掌握新商機的目標。
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