台灣理光推動數位轉型 累積專案管理經驗

於1999 年成立的國際專案管理學會（Project Management Institute，PMI）台灣分會，屬於美國賓州 PMI 總會之下，是臺灣唯一授權成立的官方分會組織，為國內專案管理專業領域發展上貢獻卓著、具影響力及領導者地位的交流平台。在 2022 年評選中台灣理光獲得大型企業組「標竿企業獎」的肯定，展現該公司在專案管理上的努力成果。

台灣理光常務董事許博惇指出，台灣理光在專案管理上採取混合式，在小型且較創新、客戶需求變動較高的專案中，會以敏捷式手法快速應對客戶所需。而在需求相對清楚、流程明確的大型專案中，則以瀑布式管理掌握範疇、控制風險。對於在本次專案管理大獎中獲得標竿企業獎的優選，許博惇提到未來將持續透過高效的專案管理方法，積極為客戶提供更加專業的解決方案與顧問服務。

因應數位轉型 推動BPO專案

隸屬理光集團的台灣理光，是負責臺灣業務的子公司，秉持集團 Fulfillment Through Work 的理念，近年來積極從 OA 轉型到 ICT 服務，並切入文件安全、物聯網、雲端與智慧商務空間解決方案，成為推動數位轉型的領導者。台灣理光以全球標準化產品搭配在地化的解決方案，秉持「人、空間、科技」的精神，協助企業打造驅動創意與幸福感的高效工作環境，並於 2016 年推出智能辦公室 Live Office 解決方案，整合企業數位轉型需求，顛覆傳統商務空間，並提供辦公室導覽體驗，迄今已經有超過 600 人次業主及高階主管蒞臨體驗，成功協助 200 間企業改造辦公環境提升營運效能。

因應全球市場競爭日益激烈，2018 年集團啟動「商業流程服務」（Business Process Outsourcing，BPO）全方位解決方案，結合企業內容管理（ECM）、機器人流程自動化（RPA）等各種解決方案，協助客戶持續創造企業競爭力。從銷售事務機轉型到數位整合服務商，提供上述提到的商務空間解決方案、商務流程服務，對於理光集團是巨大轉變，面對各種創新的專案時，勢必要有完整的策略和方法以快速應對客戶需求，並控制各種風險。

許博惇表示，過去幾年面對數位轉型的挑戰，促使公司在專案管理領域投入更多資源，包括在用人和人才培育上，增設顧問型協銷及專案管理人才，並對考取 PMP 相關證照的員工提供補助，同時在這幾年鼓勵管理階層參與外部 Scrum 訓練課程，以提升公司內部的敏捷思維。另一方面，我們在轉型過程中逐步導入TQM（Total Quality Management，全面品質管理）和變革式管理（Organizational Change Management，簡稱 OCM），確保企業營運發展過程中能夠持續維持高效作業、妥善溝通與快速拓展的策略性目標。

近幾年台灣理光推動的管理系統，為公司營運奠定堅實基礎，更從數位轉型的實戰中累積扎實經驗實作。此努力不懈的歷程，正是 2022 年台灣理光獲 PMI 評審肯定的原因之一。

滿足不同客戶需求 推混合式專案管理

許博惇指出，台灣理光在專案管理上採取混合式，即依照不同客戶營運規模與狀況，分別從瀑布式管理和敏捷思維進行對應。瀑布式管理通常適用於範疇明確的專案，透過掌握預算、規模和目標，在實際投入資源之前，就能確認清楚手上有哪些資源，甚至先行預測可能的風險，畫出專案管理中的「關鍵路徑」（Critical Path），明確知道每一項任務的先後順序，估測每項任務的所需時間，設定更合理的預算和目標。

另一方面，敏捷思維則較適合運用在創新的專案。創新專案由於沒有前例可循，範疇通常相較不明確，這時透過敏捷式的專案管理方式，就能夠設定數個短衝目標，完成「最小可行性」產品先行提供客戶，後續再根據客戶需求，針對產品進行逐步調整。

「瀑布式和敏捷思維，其實互不相斥。」許博惇以公司經營經驗分享，雖然兩種管理思維大不相同，但在不同的業務型態下各有其用途，混合式有助於公司在執行專案時更彈性。例如理光資通訊整合的業務，由於範疇相對明確、專案規模較大，適合採用瀑布式管理。至於文件流程自動化的業務，啟動時需依客戶實際使用情境保留系統調整彈性，此時採用敏捷式思維就能讓專案進行更順利。

許博惇分享，瀑布式和敏捷思維還有一點很大不同，就是在公司內部的推行上，瀑布式採管理階層帶頭，從上到下 Top Down 的方式。然而敏捷卻是從下到上，鼓勵員工雖然不必然要去考取證照，但都能將敏捷思維內化，協助專案執行更順利。

「敏捷強調自組織，如果由上層 Top Down 的推動，反而會扼殺了員工的創意。」許博惇提到，瀑布式管理通常專案中的 Key person 理解就可以，由他收斂團隊的產出。而敏捷更像是一種「企業文化的養成」，從自組織、彈性思維的核心出發，鼓勵公司全體員工勇於創意發想。

助員工進行思維轉變 有助展現轉型效益

台灣理光的專案管理經驗，是從推動數位轉型過程中逐步養成，所以推動專案管理過程中碰到不少問題。例如當台灣理光開始強調透明化後，發現商業流程上會有許多重工問題，導致工作流程效率不佳。一般來說，專案管理需要三種準備，分別是 Mind Set、Skill Set 和 Tool Set，其中最難同時也是最基礎的一塊，永遠都是 Mind Set。因此，台灣理光需要讓員工理解並認同公司轉型的目標方向，了解用新工作方法的原因。

許博惇分享，自己採取不直接告訴員工該怎麼做，而是用提問方式引導員工思考。例如他常常問員工，除了現有產品外，還能提供客戶哪些服務？如何結合過去以客戶為導向的服務經驗，重新打造台灣理光在市場上的形象？而不論是企業轉型還是推動專案管理，在嘗試新事物時難免會有挫折，所以他也鼓勵員工不要畏懼失敗，要有面對變動的勇氣，是非常重要的一件事。

許博惇指出，人們常常會覺得變動是很負面的名詞，因為害怕失敗，所以在企業推動轉型過程中必須要給員工嘗試失敗的時間。畢竟，若沒有失敗，員工無法累積經驗、不會變強，唯有從失敗中汲取的經驗，才是最精華的養分，也是奠定公司競爭力的重要一環。

 

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